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Yum revela estrategias de crecimiento

Yum revela estrategias de crecimiento

Oficiales de Yum! Brands Inc. se mantuvo optimista sobre las perspectivas a corto y largo plazo del gigante del servicio rápido para la expansión de nuevas unidades y ganancias, incluso cuando tuvo que lidiar con vientos en contra significativos durante el tercer trimestre que terminó el 8 de septiembre.

El tráfico se desaceleró en China y un cambio de calendario redujo las ventas en los mercados emergentes de la compañía, pero el crecimiento de nuevas unidades se acelerará en China y otras regiones, ya que Yum sigue confiando en sus modelos comerciales y su historial de rentabilidad, dijeron los ejecutivos.

La mejora de los márgenes y el auge de las ventas en las mismas tiendas en los Estados Unidos para sus marcas Taco Bell, Pizza Hut y KFC también hicieron que los funcionarios de Yum se sintieran optimistas por el crecimiento continuo de las ganancias.

Capitalizando en China

A pesar de que el tráfico cayó un 1 por ciento en China en el tercer trimestre, Yum logró aumentar las ventas mismas tiendas en ese mercado de 4.000 unidades en un 6 por ciento. El presidente ejecutivo, David Novak, señaló que la división enfrentó comparaciones difíciles con respecto al año anterior de un crecimiento del 19 por ciento en las ventas en las mismas tiendas y un crecimiento del tráfico del 27 por ciento.

Si bien la economía china está creciendo más lentamente que el ritmo torrencial de la última década, la perspectiva a largo plazo de Yum no está cambiando "ni un ápice", dijo.

"La gran noticia es vieja, francamente: somos capaces de capitalizar China más que cualquier otra empresa del mundo", dijo Novak. "Tendremos nuestros altibajos, pero siempre me alegrará despertar todos los días y saber que tenemos la posición que tenemos en China".

De hecho, Yum dijo que está en camino de abrir más de 750 restaurantes en China este año, lo que marca la segunda aceleración de la compañía desde su guía anterior de 600 aperturas para 2012. Al menos 150 de esos nuevos restaurantes serían Pizza Hut Casual Dining, que está a punto de hacer su primer impulso significativo en el interior de China.

“Dado nuestro desarrollo de nuevas unidades, dependemos menos del crecimiento de las ventas en las mismas tiendas [en años futuros] para lograr nuestros objetivos de crecimiento de ganancias del 15 por ciento”, dijo el director financiero Pat Grismer.

Pero Novak dijo que Yum no crecería más rápido de lo que su rentabilidad o personal lo permitirían, citando como ejemplo la táctica conservadora que Pizza Hut Casual Dining adoptó en China hace varios años. La rentabilidad se había desacelerado en Pizza Hut, por lo que en lugar de avanzar hacia las ciudades de Nivel 3 a Nivel 5, la marca detuvo la expansión y se dirigió hacia el desarrollo de menús, agregando nuevos productos y un menú de valor.

“Las transacciones y las ganancias se dispararon y luego nos expandimos”, dijo. "Estamos seguros de que estamos haciendo crecer el negocio de la manera correcta. Entramos este año con una proyección de 600 vacantes. ¿Por qué? Porque no crece más rápido de lo necesario. No intentamos ser héroes; estamos tratando de construir un negocio heroico ".

Generando impulso en los EE. UU.

Yum buscaría continuar con las eficiencias de la cadena de suministro y el apalancamiento de las ventas en la misma tienda que llevaron a una mejora del 4,6 por ciento en los márgenes a nivel de restaurante en el tercer trimestre, dijeron las autoridades. Las ventas en las mismas tiendas del tercer trimestre aumentaron un 7 por ciento en Taco Bell, un 6 por ciento en Pizza Hut y un 4 por ciento en KFC, informó la compañía.

El presidente de Yum, Rick Carucci, llamó a Taco Bell el catalizador del resurgimiento del desempeño de Yum en los Estados Unidos este año, basado en gran parte en la fortaleza de sus dos grandes presentaciones de productos, Doritos Locos Tacos y Cantina Bell. Esos productos representaron el 7 por ciento y el 5 por ciento, respectivamente, de la mezcla de ventas de Taco Bell en el trimestre.


Comentarios preparados:

Buenos días y bienvenidos al primer trimestre de 2021 ¡Yum! Conferencia telefónica sobre ganancias de Brands Incorporated. [Instrucciones del operador] Tenga en cuenta que este evento se está grabando.

Ahora me gustaría pasar la conferencia a Gavin Felder, director de estrategia y director interino de relaciones con inversores. Por favor adelante.

Gavin Felder -- Director de estrategia y director interino de relaciones con inversores

Gracias, operador. Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. En nuestra llamada de hoy están David Gibbs, nuestro director ejecutivo Chris Turner, nuestro director financiero y Dave Russell, nuestro vicepresidente senior y controlador corporativo. Tras los comentarios de David y Chris, abriremos la llamada a preguntas.

Antes de comenzar, me gustaría recordarles que esta conferencia telefónica incluye declaraciones prospectivas. Las declaraciones prospectivas están sujetas a eventos e incertidumbres futuros que hacen que nuestros resultados reales difieran materialmente de esas declaraciones. Haremos todo lo posible para brindar nuestra opinión actual sobre el impacto de la pandemia de COVID-19 en nuestro negocio, pero obviamente, esta situación no tiene precedentes y está evolucionando. Por lo tanto, cualquier comentario prospectivo debe considerarse a la luz de la incertidumbre con respecto a la gravedad y la duración de la pandemia y las variables que se verán afectadas como resultado. Todas las declaraciones prospectivas se realizan solo a la fecha de este anuncio y deben considerarse junto con las declaraciones de advertencia en nuestro comunicado de ganancias y los factores de riesgo incluidos en nuestras presentaciones ante la SEC.

Además, consulte nuestras publicaciones de ganancias y las secciones relevantes de nuestras presentaciones ante la SEC para encontrar divulgaciones y conciliaciones de medidas financieras que no son PCGA que pueden usarse en la llamada de hoy.

Tenga en cuenta lo siguiente con respecto a nuestra base de presentación: todos los resultados de ventas del sistema excluyen el impacto de las cifras de crecimiento de las ganancias operativas centrales en moneda extranjera excluyen el impacto de la moneda extranjera y los artículos especiales todas las cifras de crecimiento de las ventas en la misma tienda de dos años se calculan utilizando el método geométrico . Para obtener más información sobre nuestro calendario de informes para cada mercado, visite la sección Informes financieros de nuestro sitio web.

Estamos transmitiendo esta conferencia telefónica a través de nuestro sitio web. Esta llamada también se está grabando y estará disponible para su reproducción. Tenga en cuenta que si hace una pregunta, se incluirá tanto en nuestra conferencia en vivo como en cualquier uso futuro de la grabación. Nos gustaría informarle sobre la próxima edición de Yum! eventos de inversionistas y lo siguiente: las divulgaciones relacionadas con la deuda pendiente en nuestra estructura de capital de Grupo Restringido se proporcionarán en el momento de la presentación del Formulario 10-Q, los resultados del segundo trimestre se publicarán el 29 de julio de 2021, con la conferencia telefónica el mismo día finalmente, organizaremos un Día del Inversor Virtual KFC Global el martes 25 de mayo de 2021, disponible a través de un webcast en nuestro sitio web. Estén atentos para más detalles.

Ahora, me gustaría pasar la llamada al Sr. David Gibbs.

David Gibbs -- Director ejecutivo

Gracias, Gavin, y buenos días a todos. Hemos tenido un buen comienzo en 2021 con sólidos resultados de ventas en las mismas tiendas cada dos años y un aumento significativo en el desarrollo de unidades. Este desempeño es un testimonio del increíble enfoque y dedicación de nuestros equipos de restaurantes, franquiciados y líderes de tiendas en todo el mundo que están superando los desafíos presentados por la pandemia para desbloquear nuevas áreas de crecimiento, como digital y fuera de las instalaciones, poniendo en primer lugar las necesidades de nuestros clientes y comunidades locales. Siempre he creído que nuestro éxito vendrá de apoyarnos en nuestra fortaleza principal y desarrollar nuevas capacidades que mejoren nuestra capacidad de crecimiento y la forma en que nuestro negocio ha navegado a través de COVID-19 solo ha reforzado esta creencia. Esta mentalidad se refleja en nuestro marco Receta para el crecimiento y el bien, que ha resguardado con éxito nuestra estrategia y continuará sirviendo como nuestra Estrella del Norte.

Los aspectos más destacados de nuestra Receta son una fortaleza única como Compañía, en particular nuestras marcas icónicas, nuestra escala global incomparable, nuestra red diversificada de franquiciados altamente capaces y bien capitalizados y nuestra cultura y talento incomparables. Hoy, analizaremos nuestro desempeño en el primer trimestre a través de la lente de este marco y los impulsores de crecimiento que lo sustentan. Y destacaremos las áreas específicas en las que hemos introducido nuevas capacidades mientras miramos hacia el futuro. Cubriré dos motores de crecimiento, a saber, las marcas Relevant, Easy y Distinctive o R.E.D. para abreviar, cultura y talento inigualables. Luego, Chris compartirá más detalles de nuestros resultados del primer trimestre, nuestra capacidad operativa inigualable y los impulsores de crecimiento del desarrollo de restaurantes audaces y nuestra sólida posición de liquidez y balance.

Comenzaré con algunos aspectos destacados del primer trimestre. En el primer trimestre, ¡Yum! las ventas del sistema crecieron un 11%, impulsadas por un crecimiento del 9% en las ventas mismas tiendas y la incorporación de 435 nuevas unidades netas durante el trimestre. Es importante destacar que las ventas mismas tiendas crecieron un 2% en dos años, lo que incluye el impacto de que casi 900 o aproximadamente el 2% de nuestras tiendas cerraron temporalmente debido a COVID a fines del primer trimestre de 2021. Esto fue impulsado por fuertes ventas rendimiento en América del Norte, el Reino Unido, Australia y Japón con cierta compensación por las restricciones comerciales relacionadas con COVID en partes de Asia y Europa. En particular, nuestras cuatro marcas tuvieron un récord de ventas semanales por restaurante en los EE. UU., Al menos una vez durante el trimestre y estoy muy animado de que, en dos años, nuestras ventas totales en las mismas tiendas en los EE. UU. Aumentaron un 10%. . Es importante destacar que cada una de nuestras marcas experimentó un crecimiento positivo en las ventas en las mismas tiendas durante dos años a nivel mundial en tiendas abiertas y operativas durante el primer trimestre. Este es un gran indicador de la fuerza y ​​amplitud de nuestra recuperación.

El punto de enfoque clave para nuestros equipos fue la aceleración continua de nuestras iniciativas digitales y tecnológicas en todo el mundo, todas orientadas a brindar a los clientes formas nuevas y sin problemas de acceder a nuestras marcas. La entrega ha sido una parte importante de la estrategia y ahora tenemos más de 39,000 restaurantes que ofrecen entrega, lo que representa un aumento del 16% año tras año, impulsado por asociaciones ampliadas de agregadores y la inversión continua en nuestros propios canales de marca. Tuvimos otro trimestre récord de ventas de sistemas digitales con más de $ 5 mil millones, aproximadamente un aumento del 45% con respecto al año anterior.

Ahora, hablemos de nuestras cuatro marcas, comenzando con la división KFC, que representa aproximadamente el 48% de nuestra ganancia operativa divisional. Las ventas del sistema del primer trimestre crecieron un 11%, impulsadas por un crecimiento de las ventas mismas tiendas del 8% y un crecimiento unitario del 4%. Para la división, las ventas en las mismas tiendas del primer trimestre se mantuvieron estables en dos años, lo que incluye el impacto del cierre temporal de aproximadamente el 1% de nuestras tiendas a fines del primer trimestre de 2021. A nivel mundial, la combinación de ventas digitales de KFC alcanzó un récord de 43% durante el trimestre, impulsado por la rápida expansión de la entrega, hacer clic y recopilar y la introducción de nuevas opciones de pedidos de canales.

En KFC International, las ventas mismas tiendas crecieron un 7% durante el trimestre. Las ventas en las mismas tiendas disminuyeron un 2% en dos años, lo que incluye el impacto del cierre temporal de aproximadamente el 2% de nuestras tiendas a fines del primer trimestre de 21. Seguimos viendo fortaleza en el Reino Unido, Australia, Canadá y Japón durante el trimestre y vimos resultados alentadores en Oriente Medio, México y África. Cada uno de estos mercados se desempeñó muy por encima de sus niveles de ventas de 2019 debido a sus capacidades fuera de las instalaciones, su fortaleza digital y los impresionantes lanzamientos de productos como Share Box en Japón y la promoción Chicken Nights en México.

A continuación, en KFC EE. UU., Continuamos viendo ventas mismas tiendas positivas con un crecimiento del 14% en el primer trimestre. Es importante destacar que las ventas mismas tiendas crecieron un 11% en dos años, gracias al arduo trabajo de todo el equipo en la creación de canales de ventas adicionales y el crecimiento del negocio principal, al tiempo que se agregan innovaciones de productos muy relevantes, como el nuevo sándwich de pollo. Nuestro sándwich se está desempeñando a más del doble del volumen de nuestros lanzamientos anteriores de sándwiches en los EE. UU. Y todos los indicios iniciales son que es altamente incremental, los clientes adoran el producto y regresan con más frecuencia por él. De hecho, cuando entramos en el segundo trimestre, la demanda del nuevo sándwich ha sido tan fuerte que, junto con el ajuste general de la oferta nacional de pollo, nuestro principal desafío ha sido mantener el ritmo de esa demanda.

Pasando a Pizza Hut, que representa aproximadamente el 17% [fonético] de nuestra ganancia operativa divisional. La división informó un crecimiento de las ventas del sistema en el primer trimestre del 7% impulsado por un crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del 12% y una disminución de la unidad del 4%. Las ventas mundiales en mismas tiendas en el primer trimestre disminuyeron un 1% en dos años, lo que incluye el impacto de que aproximadamente el 3% de nuestras tiendas se cerraron temporalmente a fines del primer trimestre de 2021. En general, las ventas en las mismas tiendas de Pizza Hut International crecieron un 8% . Las ventas en las mismas tiendas disminuyeron un 7% en dos años, lo que incluye el impacto del cierre temporal del 3% de nuestras tiendas a fines del primer trimestre de 2021. Es importante destacar que el canal fuera de las instalaciones logró un crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del 10%. para el trimestre. Al igual que en KFC, nuestros mercados desarrollados con altas capacidades fuera de las instalaciones, solidez digital y productos de interés periodístico continuaron funcionando bien.

Pizza Hut EE. UU. Tuvo otro trimestre estelar, con un crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del 23% en el canal fuera de las instalaciones con un crecimiento general de las ventas en las mismas tiendas del 16%. Las ventas totales en las mismas tiendas crecieron un 8% en dos años, lo que incluye el impacto del cierre temporal del 3% de nuestras tiendas a fines del primer trimestre de 2021 y fue impulsado por una combinación de valor convincente con una oferta de $ 10 para creadores de sabor. e innovación líder en su categoría con el lanzamiento de la pizza única al estilo de Detroit y el reinicio de nuestra icónica pizza de masa rellena.

En cuanto a Taco Bell, que representa aproximadamente el 36% de nuestra utilidad operativa divisional, las ventas del sistema del primer trimestre crecieron un 11%, impulsadas por un crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del 9% y un crecimiento unitario del 1%. Para la división, las ventas mismas tiendas del primer trimestre crecieron un 10% en dos años. El trimestre comenzó con el regreso de Nacho Fries, esta vez ofrecido en la Caja Nacho Fries de $ 5. También presentamos nuestro primer lanzamiento de producto digital con la caja Build Your Own Cravings Box de $ 5 disponible exclusivamente en la aplicación Taco Bell o en la web, lo que generó un aumento significativo en la membresía de lealtad durante el trimestre.

Y finalmente, nuestra marca más nueva, Habit Burger Grill, generó un crecimiento de 13% en las ventas mismas tiendas y un 6% de crecimiento unitario durante el trimestre. Las ventas en las mismas tiendas del primer trimestre crecieron un 3% en dos años, lo que incluye el impacto de aproximadamente el 2% de nuestras tiendas que fueron cerradas temporalmente a fines del primer trimestre de 2021. Presentamos nuestro nuevo Patty Melt y se ayudó a nuestro crecimiento de ventas. mediante la reducción de las restricciones gubernamentales y el estímulo gubernamental. Es alentador que las ventas digitales continúen mezclándose por encima del 40% incluso cuando los comedores reabrieron y vimos una mejora constante en el canal de comidas en el trimestre.

Pasando a la Receta para el crecimiento, comenzando con R.E.D. marcas. Tener cuatro marcas en más de 50,000 restaurantes nos brinda una plataforma envidiable para comprender cómo se comportan los consumidores en cada rincón del mundo y utilizar ese conocimiento para capturar el crecimiento futuro de nuestras ventas de la noche a la mañana y nuestras marcas a lo largo del tiempo. En algunos casos, esto significa fortalecer nuestra capacidad para aumentar las ventas a un ritmo más rápido y atraer talentos tecnológicos diversos y sólidos. Con esto en mente, estábamos emocionados de cerrar dos adquisiciones estratégicas durante el trimestre, Kvantum Inc. y Tictuk Technologies. Kvantum es un verdadero innovador en optimización de marketing con un historial comprobado de agregar valor significativo al permitir decisiones basadas en datos para impulsar el retorno de los dólares publicitarios y el aumento de las ventas. Hemos visto mejoras sustanciales tanto en la eficiencia del gasto de marketing como en el crecimiento de las ventas en la misma tienda en nuestros negocios fuera de las instalaciones de Pizza Hut en el Reino Unido y en Pizza Hut de Taiwán como resultado del aprovechamiento de su kit de herramientas. Y a fines del año pasado, tanto Taco Bell US como KFC US contrataron los servicios de Kvantum sobre el calendario de marketing y la optimización de la mezcla.

Tictuk presenta una oportunidad emocionante para expandir el acceso al proporcionar pedidos sin fricciones a través de texto, redes sociales y otros canales de conversación, literalmente, con solo unos pocos clics. Hemos implementado su plataforma en aproximadamente 900 restaurantes KFC, Pizza Hut y Taco Bell en 35 países fuera de los EE. UU. Y estamos encantados con la agilidad y la obsesión por el cliente del equipo de Tictuk. De hecho, tenemos varios ejemplos de clientes que completan pedidos en la plataforma Tictuk en menos de 10 segundos, una experiencia verdaderamente perfecta. Más allá de mejorar las capacidades, lo que más me entusiasma de estas adquisiciones son los equipos alineados culturalmente de alta calidad que hemos incorporado a nuestra organización global. Esta es una transición perfecta a nuestra cultura incomparable y nuestro motor de crecimiento del talento.

Dado el entorno en el que hemos estado operando, hemos tenido que encontrar nuevas formas de conectarnos con las personas de nuestro vasto negocio global. Una forma en que lo hemos logrado es a través de visitas al mercado virtual en las que caminamos virtualmente por un restaurante y nos conectamos con los miembros del equipo. El equipo de liderazgo y yo asistimos a cuatro visitas al mercado virtual durante el trimestre en Pizza Hut Japón, KFC Asia, Taco Bell US en Times Square y KFC África. Todos salimos de esas reuniones con energía y orgullosos de cómo nuestras marcas están representadas en todo el mundo y de las personas increíbles que hacen que todo esto suceda.

Aquí, también quiero resaltar dos acciones clave que estamos tomando para dar vida a nuestra Receta para el Crecimiento y el Bien. En el frente de la equidad y la inclusión en EE. UU., Estamos tomando acciones tangibles para representar a las diversas comunidades donde operamos aumentando los empleados y líderes negros y latinos en nuestras funciones de gestión corporativa y de restaurantes. Como parte de este esfuerzo, estamos orgullosos de asociarnos con OneTen, una coalición de empresas líderes que se unen para mejorar, contratar y promover a 1 millón de personas negras en Estados Unidos durante los próximos 10 años. Estas acciones impulsan nuestra iniciativa global de desbloqueo de oportunidades en los EE. UU. Y esperamos trabajar junto con la comunidad de empresas en OneTen, así como con nuestros franquiciados para promover la equidad y las oportunidades.

Finalmente, como parte de nuestra estrategia más amplia para abordar el cambio climático, a principios de esta semana, anunciamos nuestro compromiso de lograr cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2050 con un objetivo basado en la ciencia de reducir las emisiones en casi un 50% en toda nuestra cadena de suministro y restaurantes al 2030 en alianza con nuestros franquiciados, proveedores y productores. Este es un tema increíblemente importante para nosotros, nuestros clientes y otras partes interesadas, y estoy orgulloso de nuestro progreso continuo en este espacio.

Para terminar, me alienta el impulso en nuestro negocio mientras ejecutamos nuestra Receta para el crecimiento y el bien para prepararnos para el próximo capítulo de crecimiento. Aunque COVID continúa impactando en muchas geografías y haciendo que nuestro camino general hacia la recuperación sea desigual, creo que con nuestras marcas icónicas, talento de clase mundial, cultura inclusiva y sistema de franquicia saludable, estamos preparados para ingresar a un mundo posterior a COVID aún más fuerte.

Con eso, Chris, pasa a ti.

Chris Turner -- Director financiero

Gracias, David, y buenos días a todos. Hoy, discutiré nuestros resultados del primer trimestre, nuestra capacidad operativa incomparable y los impulsores de crecimiento audaces del desarrollo de restaurantes y nuestra sólida posición de liquidez y balance.

Para comenzar, analicemos la Q1. Como mencionó David, en general, ¡Yum! las ventas del sistema crecieron un 11%, impulsadas por un crecimiento de las ventas mismas tiendas del 9% y un crecimiento unitario del 1%. Sobre una base de dos años, las ventas mismas tiendas crecieron 2%, lo que incluye el impacto negativo de alrededor del 2% de nuestras tiendas cerradas temporalmente debido a COVID a fines del primer trimestre de 2021. Las ganancias por acción, excluyendo artículos especiales, fueron $ 1.07, lo que representa un aumento del 67% en comparación con el EPS especial ex de

Participantes de la llamada:

Gavin Felder -- Director de estrategia y director interino de relaciones con inversores

David Gibbs -- Director ejecutivo

Chris Turner -- Director financiero

David Palmer -- Evercore ISI - Analista

John Glass -- Morgan Stanley - Analista

Dennis Geiger -- UBS - Analista

David Tarantino -- Robert W. Baird & amp Co. - Analista

John Ivankoe -- J.P. Morgan - Analista

Jon Tower -- Wells Fargo Securities - Analista

Brian Bittner -- Oppenheimer & amp Co. - Analista

Sara Senatore -- Sanford C. Bernstein & amp Co. - Analista

.64 en el primer trimestre de 2020.

El beneficio operativo básico creció un 33% en el primer trimestre. Este desempeño es atribuible a un crecimiento estelar de las ventas en las mismas tiendas en varios mercados desarrollados en KFC, la combinación de un fuerte crecimiento en las ventas y el margen de los restaurantes en Taco Bell y un beneficio año tras año asociado con las reservas para las cuentas por cobrar de los franquiciados.

Ahora proporcionaré un poco de color adicional en varios elementos. Comenzando con Taco Bell, tuvimos otro trimestre impresionante de rentabilidad donde los márgenes de los restaurantes de la Compañía fueron del 24.1%, lo que representa un aumento del 1.7% con respecto al año anterior. Como mencionamos en convocatorias de ganancias anteriores, esperamos que estos márgenes regresen más cerca de los niveles históricos a finales de este año a medida que se normalicen los promedios de verificación, aumente el clientelismo en los comedores y, como resultado, ajustemos los niveles de personal en nuestros restaurantes.

Durante el primer trimestre, continuamos viendo recuperaciones de montos vencidos en KFC International y Pizza Hut US. Estas recuperaciones dieron como resultado un beneficio neto de $ 6 millones para la utilidad operativa relacionada con la deuda incobrable durante el trimestre, lo que representa un viento de cola interanual de $ 34 millones para el crecimiento de la utilidad operativa, ya que superamos $ 28 millones de gastos en el primer trimestre de 2020. Si bien terminamos 2020 con $ 12 millones de gastos por deudas incobrables durante todo el año, tuvimos grandes oscilaciones trimestrales el año pasado debido a COVID. Como tal, esperamos que el crecimiento de la utilidad operativa año tras año continúe viéndose afectado, ya que superamos los gastos de insolvencia de $ 13 millones en el segundo trimestre y la recuperación de deudas incobrables de $ 21 millones y $ 8 millones en el tercer y cuarto trimestre, respectivamente. Si bien es difícil de pronosticar, en este momento, no esperamos que la deuda incobrable afecte significativamente nuestro crecimiento de las ganancias operativas año tras año en todo el año.

Lo que es más importante, nuestros franquiciados generalmente se encuentran en una base financiera sólida a pesar de las incertidumbres causadas por COVID. Recientemente, completamos la reestructuración de nuestra franquicia más grande de Pizza Hut en EE. UU., NPC, que resultó en que Flynn Restaurant Group se uniera a la familia Pizza Hut. Creemos que nuestros franquiciados están bien posicionados para asociarse con nosotros mientras buscamos acelerar nuestra salida de COVID.

Los gastos generales y administrativos fueron de $ 206 millones. Todavía anticipamos que el momento del año completo 2021 G & ampA será ponderado por el back-end como lo ha sido históricamente. Y estimamos que nuestros gastos de G & ampA consolidados serán un poco menos de $ 1 mil millones para el año completo 2021. Nuestro compromiso de ser una empresa de crecimiento eficiente que aproveche los costos fijos y utilice nuestra escala única permanece sin cambios y esperamos que nuestro índice de G & ampA retroceda hacia nuestro objetivo histórico a medida que se reanuda el crecimiento sostenido.

El gasto por intereses fue de aproximadamente $ 131 millones, un aumento del 11%, en comparación con el primer trimestre de 2020, impulsado por las cancelaciones de los costos históricos de emisión de deuda y otros costos financieros únicos asociados con el refinanciamiento del primer trimestre.

Los gastos de capital, netos de los ingresos por refranquiciamiento, fueron de $ 25 millones para el trimestre. Como mencionamos en nuestra última llamada de ganancias, creemos que aproximadamente $ 250 millones en gastos de capital bruto anual equilibran adecuadamente las necesidades inherentes del negocio con oportunidades para invertir en iniciativas de tecnología y desarrollo estratégico de tiendas de capital. Todavía anticipamos al menos $ 50 millones en ingresos anuales de la refranquicia, que financiará las inversiones estratégicas de la tienda de acciones. Como recordatorio, para 2021, es posible que seamos un poco más altos que el monto bruto de inversión de capital de $ 250 millones para recuperar el gasto en reparación, mantenimiento y remodelaciones retrasados ​​debido a COVID, así como el desarrollo estratégico selectivo en los EE. UU., Principalmente para Habit Burger Grill. , por lo que los ingresos por refranquiciamiento pueden no realizarse en su totalidad este año.

Ahora, pasemos a nuestro inigualable motor de crecimiento de la capacidad operativa. Dado que gran parte de nuestras ventas se realizan ahora a través de canales externos, nuestros equipos de operaciones se han centrado en ofrecer una experiencia rápida y agradable a los clientes. Como resultado, KFC US mejoró su velocidad de drive-thru en casi 15 segundos en el trimestre con respecto al año pasado. Y Taco Bell US entregó su velocidad promedio más rápida en ocho años, al tiempo que sirvió a la asombrosa cantidad de 17 millones de autos más en comparación con el mismo trimestre del año pasado. Es importante destacar que un tercio de estos autos adicionales servidos fueron pedidos digitales, que generalmente tienen un valor de cheque más alto, sin mencionar una experiencia optimizada para el cliente.

Además, continuamos logrando un progreso tangible en la ampliación de nuestra plataforma tecnológica construida internamente. Durante el trimestre, implementamos la solución de pedidos de recogida y entrega en todos los restaurantes de KFC en EE. UU., Incluido el lanzamiento de nuestra primera aplicación KFC personalizada. Los primeros signos son muy alentadores y esto nos da confianza a medida que buscamos optimizar y escalar aún más la plataforma.

Ahora, pasemos al desarrollo de restaurantes audaces. Durante el primer trimestre, abrimos 660 restaurantes y cerramos 225, lo que resultó en 435 nuevas unidades netas. En particular, KFC generó un crecimiento unitario del 4% con fuerza en China, India, Rusia y Tailandia. En Pizza Hut, tuvimos el placer de agregar 71 nuevas unidades netas, lo que refleja una trayectoria positiva luego de las dislocaciones y cierres relacionados con COVID del año pasado. Todavía tenemos más trabajo por hacer y habrá agitación relacionada con la incertidumbre de COVID y nuestra transición continua a un estado más moderno, pero nos alienta la sólida economía unitaria en muchos mercados y nuestra sólida base de franquicias globales.

También estamos orgullosos de anunciar que poco después de que terminó el trimestre, abrimos nuestro primer Taco Bell en Malasia. No solo fue este el 31º mercado internacional en el que entró Taco Bell, sino que fue la primera entrada al mercado donde todos los programas de capacitación y lanzamiento se llevaron a cabo de manera virtual. Un verdadero avance del increíble equipo de Taco Bell Asia. En general, estamos satisfechos con el impulso a finales de 2020 y principios de 2021 y esto aumenta nuestra confianza en que podemos volver al 4% de crecimiento anual unitario más temprano que tarde. En 2021, somos optimistas de que lograremos al menos un crecimiento unitario del 3%.

Ahora, para una actualización de nuestro balance y posición de liquidez, así como nuestras últimas reflexiones sobre la estructura de capital y las prioridades para la asignación de capital. Primero, cerramos el primer trimestre con efectivo y equivalentes de efectivo de aproximadamente $ 560 millones, excluyendo el efectivo restringido. El apalancamiento neto consolidado fue de 4.9 veces, lo que nos devuelve a nuestro objetivo de aproximadamente 5 veces. En segundo lugar, recompramos 2.6 millones de acciones, por un total de $ 275 millones a un precio promedio por acción de $ 106.

En tercer lugar, ejecutamos una serie de transacciones que agregaron resistencia a nuestro negocio al mismo tiempo que equilibramos la liquidez, la flexibilidad y el costo. Durante el trimestre, modificamos y ampliamos nuestra línea de crédito y refinanciamos nuestros préstamos a plazo. También fijamos el precio de un nuevo Yum! Brands, Inc., bono de la compañía tenedora, que cerró el 1 de abril, posterior al cierre del trimestre. Los ingresos de este nuevo bono, que tiene un cupón de 4.625% y vence en 2032, se utilizarán para pagar $ 1.050 millones de pagarés del Grupo restringido al 5.25% con vencimiento en 2026, que tenemos la intención de retirar más adelante en el segundo trimestre. Todas combinadas, las transacciones fueron neutrales al apalancamiento y, lo que es más importante, nos permitieron aumentar la liquidez, reducir los intereses en el futuro y extender los vencimientos. Como siempre, continuaremos buscando oportunidades para optimizar aún más nuestra estructura de capital en función de las condiciones comerciales y del mercado.

Por último, nuestras prioridades de capital permanecen sin cambios, invertir en el negocio, mantener un balance general saludable, pagar un dividendo competitivo y devolver el exceso de flujo de efectivo restante a los accionistas mediante recompras.

Con eso, operador, estamos listos para atender cualquier pregunta.


Yum acelera la transformación con nuevas ofertas tecnológicas. ¿Cómo afectarán al marketing?

Las tendencias más amplias en la categoría QSR y los hábitos cambiantes de consumo de medios podrían presagiar un mayor enfoque en el marketing de rendimiento, sugieren los expertos.

Se están produciendo cambios en Yum Brands a medida que el propietario de KFC, Taco Bell y Pizza Hut acelera una estrategia de transformación que se ha vuelto más urgente debido a las necesidades impulsadas por la pandemia de coronavirus.

El trimestre pasado, la compañía realizó dos adquisiciones, la unidad de inteligencia artificial (IA) de la empresa de marketing de desempeño Kvantum y el desarrollador de comercio conversacional Tictuk Technologies, que hablan de un entusiasmo por centrar más negocios en el comercio electrónico y los datos y análisis. Esos acuerdos, combinados con la reciente rotación de líderes, sugieren que el gigante de los restaurantes podría reinventar aspectos de su marketing de acuerdo con una nueva visión digital. Las ventas digitales en toda la cartera de Yum alcanzaron un récord de $ 17 mil millones en 2020, aproximadamente un aumento interanual del 45%.

"El punto de enfoque clave para nuestros equipos fue la aceleración continua de nuestras iniciativas digitales y tecnológicas en todo el mundo, todas orientadas a brindarles a los clientes formas nuevas y fluidas de acceder a nuestras marcas", dijo el director ejecutivo de Yum, David Gibbs, a los inversionistas en una llamada para discutir primero -resultados trimestrales del mes pasado. "En algunos casos, esto significa fortalecer nuestra capacidad para aumentar las ventas a un ritmo más rápido y atraer talentos tecnológicos fuertes y diversos".

Si bien los ejecutivos están claramente entusiasmados con la integración de Tictuk y Kvantum como parte del plan multianual de la Receta para el crecimiento de Yum, otras áreas de negocios están experimentando volatilidad. En abril, KFC perdió a la jefa de marketing de EE. UU., Andrea Zahumensky, quien ayudó a extender una revitalización creativa de la cadena del pollo frito y está buscando activamente un reemplazo. Pizza Hut, un rezagado frecuente en la compañía antes de COVID-19, vio al CMO George Felix partir hacia Tinder solo unas semanas antes en medio de una revisión del equipo de marketing de la unidad. Lindsay Morgan, anteriormente directora de comunicaciones de marca, ahora es CMO.

Todavía es demasiado pronto para evaluar el impacto total de las recientes maniobras de M & ampA y las desviaciones de liderazgo de Yum en su marketing. Pero los expertos señalaron tendencias más importantes en la categoría de servicio rápido y los hábitos cambiantes de consumo de medios, incluida la adopción de pedidos digitales y móviles y la aceleración del corte de cables, que pintan un futuro en el que empresas como Yum podrían destinar más recursos al marketing de resultados en lugar de a los más llamativos. tácticas de construcción de marca. El acuerdo de Kvantum, por ejemplo, está destinado a ayudar a Yum a tomar decisiones más inteligentes y eficientes en torno a la planificación de medios, acelerando una estrategia de marketing basada en datos.

Cuando se le pidió un comentario sobre cómo las adquisiciones de Kvantum y Tictuk podrían afectar a los equipos de marketing y al gasto en medios, un portavoz dirigió a Marketing Dive a la transcripción de la llamada de ganancias.

"Todas las tendencias están claramente girando hacia los medios basados ​​en Internet y teléfonos inteligentes. Ahí es donde va el dinero y eso es lo que usan los consumidores", dijo Robert Kwortnik, profesor asociado de marketing de servicios en SC Johnson College of Business de Cornell. "Las grandes campañas de embudo superior basadas en marcas, no es como si desaparecieran. Pero si el cambio en los ojos digitales se está moviendo hacia los medios basados ​​en aplicaciones, entonces el marketing de desempeño tiene mucho más sentido".

Transformación tomando forma

Antes de la pandemia, Yum hizo una contratación clave, incorporando al CIO de Walmart, Clay Johnson, como director de tecnología y digital que ayudó a supervisar su transformación. Y en 2018, Pizza Hut adquirió la plataforma de software de pedidos en línea QuikOrder. Un impulso más concentrado hacia la tecnología podría verse como en el futuro.

"Honestamente, me sorprende que no haya sucedido un poco antes", dijo Kwortnik. "Yum siempre ha estado bastante a la vanguardia de los conocimientos de los consumidores. Usan los conocimientos de los consumidores de manera eficaz, no solo para el desarrollo de productos, sino también para pensar en cómo llegar al mercado, especialmente con sus mensajes publicitarios".

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Marcas

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

¡Mmm! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
¡Mmm! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. ¡Mmm! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. ¡Mmm! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


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Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors ¡Mmm! Marcas (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

¡Mmm! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Nuestro new Recipe for Growth and Good voluntad Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Comida: Serve delicious food people trust.
  2. Planeta: Grow sustainably.
  3. Gente: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • Nosotros estamos 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! familia. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

¡Mmm! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


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